“Hai letto la mail che mi ha mandato quello? Incredibile!” – “Ma come si permette! Noi abbiamo tenuto il punto, si fa come diciamo noi!” – “Ora mi sentono quelli là, scrivo con in copia il mio capo che li rimetterà in quadro” – “Fai scrivere al nostro capo, perché altrimenti non ci sentono da quest’orecchio”.
Benvenuti nella giungla
Che il mondo aziendale fosse una selva intricata, lo si sa dalla notte dei tempi. Si pensava però che i tempi fossero mutati e fosse maturata in tutti noi una nuova capacità di risolvere le relazioni interpersonali e lavorative a volte conflittuali. E invece assistiamo ad un continuo peggiorare e sgretolarsi dei rapporti tra le persone, una regressione delle relazioni allo stato istintivo di “branco”, dove a guidare non sono comportamenti lungimiranti, inclusivi, visionari, ma semplicemente quelli vincenti in un virtuale e perenne braccio di ferro.
La scelta di “salire” di livello nella discussione per dipanare una questione dove si è generato uno stallo, rappresenta indubbiamente una situazione ghiotta a livello “tattico”. Nella stragrande maggioranza dei casi la risalita (magari a catena su livelli organizzativi superiori) ha come effetto minimo quello di calmare le acque e dirimere (almeno parzialmente) le questioni, stemperando fino alla prossima discussione, ma dall’altra parte è espressione di una scarsa maturità degli attori coinvolti, nonché un altrettanto scarsa voglia di crescere ed evolvere degli stessi.
Risolvere una conflittualità di interessi divergenti è qualcosa che in ambiente lavorativo (e non solo) può presentarsi con una discreta frequenza. Non sempre infatti gli obiettivi individuali, collettivi, dipartimentali o aziendali marciano su binari paralleli. Può accadere, anche con una discreta frequenza tra l’altro, che alcuni obiettivi siano inversamente correlati tra funzioni aziendali.
Non è un controsenso dire che una parte del tempo che si spende nelle organizzazioni è proprio collegato alla necessità di fare funzionare la macchina aziendale, oliarne gli ingranaggi e permettere non solo il raggiungimento dei propri obiettivi, ma quelli di tutto il sistema organizzativo. Pertanto, una fetta del nostro lavoro in azienda risiede proprio nella nostra capacità di gestire situazioni conflittuali per natura (quindi legate ad attività e mansioni e non personali, per quelle dovrebbero esserci altri strumenti e modalità).
Eppure ancora oggi, o forse ancor di più oggi, si osserva come certe dinamiche siano costantemente rinforzate e giustificate dalla necessità martellante e incessante di risolvere velocemente le questioni o da percezioni errate del quadro degli obiettivi individuali e collettivi.
Ma la domanda da porsi è: perché è così difficile gestire le conflittualità tra dipartimenti? Innanzitutto, dobbiamo dire che anche qui c’è lo zampino del digitale, che invece di aiutarci complica le cose. Un articolo del Washington Post ha svelato dati interessanti riguardo l’efficacia della comunicazione diretta rispetto a quella digitale. Sorprendentemente, le richieste fatte di persona si sono dimostrate 34 volte più efficaci di quelle inviate via email. La ricerca del MIT’s Human Dynamics Lab mette in luce come il 35% delle variazioni nelle prestazioni di un team sia attribuibile alla frequenza delle interazioni dirette.
Quante volte ci fermiamo alle email o a discussioni digitali, trascurando il potenziale delle comunicazioni faccia a faccia?
Un altro aspetto fondamentale è la nostra capacità di gestione emotiva. Sembra che non si tratti solo di parlare e ascoltare, ma di comprendere veramente l’altro, di creare una connessione autentica che vada oltre le parole. Tuttavia, come esseri umani, abbiamo una predisposizione naturale a comunicare meglio quando siamo fisicamente presenti, in un contesto che favorisca l’ascolto attivo e l’empatia.
Nell’era digitale, dove la comunicazione è spesso frammentata e superficiale, i momenti di incontro reale assumono un valore ancora più significativo. Questi rappresentano opportunità uniche per costruire relazioni di affari profonde e significative, basate non solo su passaggi di informazioni, ma su un vero e proprio scambio umano. Quando partecipiamo a un incontro o a una riunione, siamo realmente disposti ad ascoltare e capire l’altro? Siamo presenti non solo fisicamente, ma anche mentalmente ed emotivamente?
Inclusività, ascolto attivo, feedback, coaching tra pari sono attività che restano ancora un po’ troppo sul piano del predicato piuttosto che dell’agito. Se si vuole ottenere una risposta o superare un conflitto, invece che prendere l’ascensore organizzativo, basterebbe iniziare da piccoli gesti e alzarsi dalla propria scrivania e vedersi di persona. O anche solo fare una telefonata. Che magari non allunga la vita ma accorcia sicuramente la distanza tra le persone.
